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任正非:我曾從一個小包工頭那里學到很多

任正非曾講過一個故事:我曾從一個小包工頭那里學到很多,他拿一個幾十萬人民幣的項目都能賺錢。

我就問他:“平時看你沒幾個人,怎么能一下找到兩三百名磚工、木工、油漆工……,你是怎么管的,如何去平衡他們的職級?”

他說:“我沒有管。廣東有一個村的人全是磚工,一個村全是石頭工,一個村全是木工,一個村全是油漆工……,全部專業化,他們內部有職級評定系統,職級是他們自己考的。如果我需要3個五級工、10個三級工、50個一級工,打電話就可以找到人!

這個包工頭的工程做得很細致、高標準,價格不貴,他還能賺錢。

德國也有很多這樣專業化的村莊,有個村莊專業做玻璃杯,兩個工廠的幾代人競爭了上百年,已經形成了一種和諧的競爭關系,沒有嚴格的區分老板與工人的概念。

他們拿出表格來,關注的是占世界多少份額,而不是銷售額。

因此,我們要加強內行的采購隊伍,只有業務非常熟練才可以做采購代表,不能單純從價格的分包來確認產品質量。

這個故事源于一次華為的采購干部座談時,任正非對采購工作和采購人員提出的期望和要求。

對采購工作,任正非提出:
1.要形成戰略縱深,不要僅僅盯著供應商談判等細節上;
2.要提高計劃性;
3.加強風險管理,保障供應安全是第一位的,不要計較一時的儲備成本;
4.與最優秀的供應商建立戰略合作伙伴關系。

對采購人員,任正非提出:
1.要清楚戰略結構,有意識地培養戰略洞察能力和戰役管控能力;
2.要具有廣博的知識,像“八爪魚”一樣,深入四面八方,觸及到的每個領域要博眾家之所長;
3.要學會在確定性工作中找到不確定性,在不確定性工作中找到確定性,從而增強采購工作的計劃性;
4.要深入現場了解業務,踏踏實實提高專業技能。

如何保障交付的連續性、堅韌性?如何持續降本提升產品競爭力?如何戰略性采購以實現有效卡位?采購要有戰略縱深,理解行業趨勢,掌握采購方向,走向科學性采購。

采購一定要有戰略縱深,不要僅僅盯著供應商談判等細節上。

一是要深入研發領域,加快對產品的熟悉;

二是看看世界級的科學論文、行業動向,增加對整個生態環境的理解以及世界未來發展趨勢的預判,提前幾年就有思想規劃;

三是加強對生產和制程工藝的理解。采購人員要像“八爪魚”一樣,深入四面八方,具有廣博的知識,觸及到的每個領域要博眾家之所長。

我們要實現科學性采購,繼續提高計劃性。

采購的難點在于計劃、平衡、選擇等一系列復雜問題,希望大家學會在確定性工作中找到不確定性,在不確定性工作中找到確定性,這樣采購才能做到心中有數,做好系統性規劃。

我們可以招進一些系統工程學、統計學、控制論、神經學……專業的優秀碩士、博士,讓他們先在基層實踐3-5年或更長時間,然后再分散到他們喜歡的工作崗位去,促進整個公司的工作更加具有計劃性、合理性。

美國第一架航天飛機的計劃是怎么做的?

1969年,美國宇航局提出建造一種可重復使用的航天運載工具,運載火箭和衛星到太空,這個想法很好。

1971年美國正式把研制航天飛機列入計劃,開始系統性工程規劃,涉及42萬名工程師、數萬項發明,其中有很多項還未發明出來。

投入了100億美金,影子都沒有見到,美國國會又追加80億美金,還是沒有成功。

經過十年的研制開發,總投資了250億美金,“哥倫比亞號”終于建造成功。

這就是計劃。

持續加強風險管理,任何情況下都要保障供應安全。

前瞻性地識別風險,做好風險預案,端到端防范,對關鍵物料要有備份方案。加強對產品的歸一化設計,同時持續加強對計劃水平的提升,對于關鍵瓶頸物料及高風險物料,該儲備的要儲備,不要計較一時的儲備成本,保障供應安全是第一位的。

采購要與世界最優秀的供應商建立戰略合作伙伴關系。

未來的競爭是產業鏈和產業鏈的競爭,我們要持續加強產業鏈管理,掌控關鍵控制點,支撐產品相對競爭優勢。競爭中有合作,合作中有競爭,科學地做好競合管理。有效管理好產業鏈上的合作伙伴,維護良好的產業生態。

我們要與產業鏈上下游協同,利用供應商優勢資源,共建高質量,不搞低價同質競爭;也要與研發及相關業務部門緊密協同,端到端保障質量。

我們要團結一切可以團結的力量,和世界上最優秀的供應商、客戶聯合,形成最強大的伙伴關系。

加強與戰略供應商的合作,共同創新,共同進步,推動創新資源、最新技術、最新產品優先能為我所用,實現雙贏。

我們要給予供應商更多的信任、機會以及發展空間。在同等條件下優先用戰略供應商,但是如果戰略供應商比別人落后了,我們提醒他以后,仍然不進步,也只能放棄合作。

采購體系人員要苦練內功,踏實提升專業技能;開拓視野,不斷提升戰略洞察能力。

采購人員要做到胸有成竹,除了踏踏實實提升專業技能,做精、做細,更要開拓視野,有意識地培養戰略洞察能力和戰役管控能力。

無論硬性采購還是軟性采購(編者注:主要指媒體傳播、營銷活動及人力外包方面的采購),都要清楚戰略結構,明白你在干什么、買什么、行業是什么……。

我們不能改造世界,就要去配行業、適配這個社會。每個人都要苦練功夫,胸懷全局,才能提升自己的能力。

我們的隊伍通過不斷循環、不斷錘煉,就能構筑整體競爭力。

工程采購人員必須要具有工程項目經驗,否則就不具備做工程采購人員的資質。

(編者注:在華為,采購業務的傳統范圍包括生產采購、行政采購、工程采購,近年來隨著消費者業務的崛起,軟性采購開始大規模涌現)

以前我們做工程分包、采購的人有2/3不懂工程,四百多億美金的工程居然是虧損的。

所以前兩年我們提出,用3年左右時間,通過訓戰結合,把不明白人換成有工程經驗的明白人,換下來的人員重新接受賦能,補齊工程經驗。

下一輪,我們將再用3-5年時間,把明白人換下來,換成項目實踐中的優秀人員。

總之,不明白就不準管了。這樣公司就會形成一個強大的作戰體系。

采購人員要深入現場了解業務,踏踏實實提高專業技能。

我們要看到蘋果和三星的戰略縱深,如果我們公司的采購以中國為中心,以中國人為中心,沒有深入作戰現場,沒有在大的采購集散地建立能力中心,沒有用多一些當地國家人,這樣的采購是什么呢?

蘋果公司有駐廠代表深入到整個供應鏈條的企業中去,清楚掌握了行業動態,也清楚合作伙伴能拿多少利益,這樣蘋果就能做出世界上最好的產品。

我們也要深入進去,而不是做表面功夫。

我們有幾個駐廠代表,其中有幾個人清楚供應商的表格?沒有表格,怎么知道他們“自來水”的含量是什么,多少錢一噸“自來水”,一個人一天喝多少“水”,“水”的消耗成本是多少?如果自己心里都沒有底,如何跟別人談判?你出的價格沒譜,只會被對方嘲笑,認為你是外行而已。

通過談判達成的價格,剛好是貼近對方成本和讓對方保持合理的利潤水平,對方會認為你是高手,最后達成雙贏的結果。

軟性采購是基于信任,采購人員要放下精神包袱,將精力聚焦在技能提升上。

軟性采購本身就是基于公司的信任,不完全基于流程。要做到準確、審時度勢地掌握好這個采購,非常難。

采購人員一定要拋棄私心雜念,把精力聚焦在技能提升上。

我們要基于信任,每個人都值得信任,每個人都要改變采購的心理狀態。放下壓力,克服心里障礙,不要怕別人說什么,如果精神上背著沉重的包袱,技能是沒有用的。

華為公司未來的發展前景很好,而且我們的人力資源政策逐漸趨于完善,會讓大家都得到合理報酬?赡苡幸粫r半會的委屈,但是可以用時間來解決,不可能永遠都委屈你。

贊成在戰略預備隊成立一個軟性采購分隊。

一方面可以向先進的單位學習,另一方面戰略預備隊有不同體系的同事在一起磋商,形成一種正氣能量。

天才成批來,把業務的運作方式和能力想明白,推進軟性采購的進步。

美國參謀長聯席會議主席約瑟夫·鄧福德,三年內從一星準將升到四星上將;俄羅斯現任國防部長謝爾蓋·紹伊古,由預備役上尉直接晉升為少將;中國的李作成也在二十多年時間從連長晉升到總參謀長。

采購為什么就不能產生“鄧福德”、“紹伊古”、“李作成”呢?應該是可以的。從來沒有救世主,也沒有神仙皇帝,全靠我們自己的努力。

來源:心聲社區、喬諾之聲

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2021-12-20 21:14:41)
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